作者 | 周智宇
鸿蒙智行最早的合作样板问界，要由赛力斯站到前台操盘了。
9月15日，华为常务董事、终端BG董事长余承东发了条微博，为智界R7焕新款预热，向消费者描绘一个随车移动、“精致到家”的生活场景。同一天，鸿蒙智行宣布，问界将在合作框架下探索新模式：产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系由赛力斯主导，华为终端参与赋能。
尊界、享界、智界、尚界四个品牌，仍由华为全流程主导。问界留在“五界”之中，双方共同经营这门生意的方式却有了变化。知情人士在9月15日向华尔街见闻透露，部分原鸿蒙智行门店也将划归赛力斯，只陈列和销售问界车型。
从把汽车开进华为门店，到共同打造出拥有百万用户的高端品牌，问界曾是这场跨界合作最有说服力的样板。如今，它既有了更完整的产品和服务体系，也面临销量承压、产品迭代与老车主利益之间的新取舍。赛力斯需要把问界积累的规模，变成能够持续获得回报的生意。
从另一个视角看，问界还肩负起探索鸿蒙智行框架下，由车企主导品牌经营、华为继续赋能的新分工。同一个合作框架，开始容纳不同的主导关系。
科技企业曾把技术、产品判断与零售能力带入汽车业；当合作品牌长大，双方也开始围绕新的经营需求调整各自的位置。
问界已经长大，鸿蒙智行接下来要证明的，是它还能再造多少个问界。
主导权交棒“专属专营”，是这次调整最先落到消费者面前的变化。
据上述知情人士透露，问界将形成独立销售渠道，包括直营店、加盟店，以及部分转为问界专营的原鸿蒙智行门店。赛力斯方面认为，自身有能力承接新模式下的产品和服务工作，也将拥有更充分的经营自由度；问界的高端豪华路线不变。正式说明同时明确，既有用户权益及后续服务不受影响。
问界方面同日给出的说明，还将自己称为鸿蒙智行大家庭的“核心成员之一”，并明确品牌专属专营。
更深的变化发生在门店之前。产品定义、设计与营销、零售、服务一并由赛力斯主导，意味着造什么车、何时更新、如何维持产品吸引力，可以围绕问界自身的经营目标统筹。车企接过的决定权，贯穿一款车从开发到交付后的多年使用。
这场交接已酝酿了一段时间。8月19日，赛力斯管理层就在投资者交流中提出“尽快回归专属专营”，明确指向问界自身的品牌定位、产品节奏和用户需求。公司此前已持续建设专属用户中心，今年5月至6月的机构交流中，又强调从研发、制造到营销服务的体系能力。
一位参与鸿蒙智行合作项目的人士向华尔街见闻提到，他曾尝试在平台渠道做效果投放，为自己负责的品牌寻找客户。但人到了多品牌共用的门店之后，广告费究竟换回了谁的订单，很难追踪。
“你都不知道这个线索变成谁的车。”他说。
如果顾客最后购买了店内另一品牌的车型，共用渠道仍能得到一笔成交，最初投放广告的车企却可能收不回这笔获客投入。五个品牌一起卖车，让鸿蒙智行拥有了更丰富的产品，也让整个体系的销售效率与单个品牌的经营回报，开始需要分别计算。
多位接近鸿蒙智行的人士表示，过去几个月双方进行了一系列的磋商，期间对条款细节进行了很多调整，试图圈定各自边界。
华为与赛力斯的合作，过去也经历过边界重划。2024年7月，赛力斯宣布拟以25亿元收购问界相关商标和外观设计专利；一个多月后，双方又签署投资引望协议，赛力斯汽车拟持股10%。品牌资产向车企归集，技术合作增加股权联系，两件事同时推进。
如今，调整进一步触及日常经营的主导权。赛力斯也正承受着比品牌上升期更直接的经营压力：今年上半年归母净亏损17.17亿元，8月产销快报中的赛力斯汽车销量为20652辆，同比下降49.68%。规模已经形成，回报仍需重新稳住。
成本的挤压也已进入赛力斯管理层的视野。6月12日，张兴海在重庆汽车论坛谈到存储芯片、碳酸锂涨价时称，问界平均每辆车面临1.5万—2万元的成本涨幅。产品维持高端定位的同时，投入与回报的平衡变得更紧迫。
在8月的一场交流里，赛力斯管理层主动谈到，上半年的产品迭代引发了部分用户抱怨，接下来要将维护存量用户利益纳入经营团队考核，并希望每一代产品拥有至少五年的“黄金使用周期”。其经营重点，也转向提升现有车型的稳定销量，减少对新品上市短期拉动的依赖。
更换硬件能制造新卖点，也牵动研发投入、在售车型和老车主对产品价值的判断。问界已经有足够大的用户和车型基础，需要作出这些长期取舍。
由承担整车投入与经营结果的赛力斯主导，产品节奏与投入回报便有了更直接的联系。
五界的下一程问界的变化，发生在鸿蒙智行从单一样板走向多个品牌之后。
2023年4月，余承东曾公开解释，希望用“华为问界”作为跨车企合作的生态品牌，让不同伙伴提供互补车型，减少多品牌营销、服务和零售的复杂度。彼时，华为需要把已经验证的合作能力复制到更多车企，共同的品牌元素有助于降低扩张成本。
今天，五家车企以五个品牌进入鸿蒙智行，每家都需要自己的产品位置和经营回报。问界希望把高端豪华定位做得更深，其余几界也在拓展产品、建立用户认知。共同的技术和品牌号召力，开始承载更多不同的经营目标。
赛力斯对“专属”的要求，已经延伸到了供应链。赛力斯方面表示，希望核心供应商围绕问界的产品目标开展专项开发、专线生产，形成稳定的差异化能力。它继续选择华为技术，同时希望这些技术与自己的整车开发结合，沉淀为问界独有的产品价值。
其他品牌则仍在加深与华为的协作。2023年，智界成为继问界之后推出的第二个智选车品牌，如今已由轿车拓展至SUV、MPV，形成目前鸿蒙智行唯一的全产品矩阵。一位参与智界业务的人士透露，截至今年8月，其覆盖产品研发、供应和生产等环节的团队已增至约6000人，数百名华为员工在同一园区参与日常工作。
合作深度的选择，与具体品牌所处的经营阶段密切相关。奇瑞、上汽拥有成熟的整车体系，旗下合作品牌仍由华为全流程主导；问界则已进入百万用户阶段，要统筹多款在售车型和老车主的长期利益。合作深度的选择，与具体品牌所处的经营阶段密切相关。
对问界而言，继续做高端需要把已有的用户和产品积累转化为稳定回报。对仍在拓展品类、建立用户认知的其他几界，华为深入产品与市场工作的价值依然突出。车企建设自己的能力，也可以与加深合作同步推进，智界的团队变化就是一个例子。
品牌的差别还要落到产品上。智界此前复盘R7时，就提出内饰要更多照顾副驾和后排，让产品回到年轻家庭的日常需求。9月15日“精致到家”的传播，对应的是这一轮具体调整。技术和渠道提供共同基础，品牌仍须找到自己的用户。
对华为来说，这次调整也把复制问界的任务推到了更显眼的位置。正如鸿蒙智行方面所言，其将聚焦资源，推动其他四界发展。智界等有机会从中受益，双方已有数年的开发磨合，车型也已覆盖多个细分市场，后续投入可以落到具体产品的更新与销售上。
分工进入新阶段问界这次交棒，让科技企业反向深度赋能车企的模式，走到了重新安排合作深度的阶段。
科技企业进入汽车业，带来的能力正在从软硬件延伸到产品开发。8月成都车展上，宝马展示与Momenta共同开发的驾驶辅助系统，并强调将其与自身的车辆动态控制和交互设计结合。双方围绕智能化能力协作，宝马继续用整车开发塑造自己的驾驶体验。
鸿蒙智行把合作进一步推进到了品牌经营。一位熟悉鸿蒙智行项目的人士向华尔街见闻提到，华为的产品总监拥有较大的决策权限，围绕产品的商业成功协调各环节。
科技企业的判断，由此进入了造什么车、怎样组织开发，以及如何面向用户的过程。
这种深度参与有其组织成本。一套技术可以用于更多车型，产品判断却要面对不同的用户、市场和车企团队。每增加一个品牌，都有具体的开发与经营工作需要协调。驻场团队和产品总监制度，正是把这些判断落实到工程、制造和市场的方式。鸿蒙智行的扩张速度，也受到这类经营能力复制速度的影响。
合作越深入，双方也越需要调整自己的方法。
一位鸿蒙智行项目的管理层认为，消费电子式的新品流量打法，与汽车作为长期耐用品的经营逻辑，还需要更好地结合。新技术带来的上市关注，要延续为平销期的产品价值，才能支撑一款车更长时间的经营。
问界提出减少对新品短期拉动的依赖，正是这种调整的具体表现。对于已有百万用户的品牌，产品更新需要同时考虑新买家与老车主；对正在开拓市场的品牌，鲜明的产品定义和集中投入仍然重要。
更有生命力的合作，应当允许这些要求改变双方的分工。技术、联合开发与生态服务可以保持长期联系，产品和经营的主导安排则可以随品牌能力、用户规模和业务需要调整。
问界保留鸿蒙智行身份、由赛力斯接过更多主导权，已经让这种弹性进入了实际合作。
过去，当华为携手问界进入汽车产业之初，市场曾有过很多的质疑。尤其是在部分问界初期车型遭遇滑铁卢后，嘲笑声不断。但随着M9问世，M8起量，华为与赛力斯创造了一个个中国汽车史上的里程碑数字。
这个合作走到如今，是华为这样的科技企业反向深度赋能车企，最终需要形成一种能够容纳伙伴成长的合作关系。
成熟的智能汽车产业，需要技术平台的规模效应与汽车品牌的差异化同时成立。技术和方法跨企业复用，车企形成自己的产品判断与品牌溢价，跨界合作才能沉淀为持久的产业竞争力。
一个强大的技术平台，也应当能够支撑一批同样强大的汽车企业。
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